推动国企更好创建世界一流企业的建议

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推动国企更好创建世界一流企业的建议

2024年11月09日 07时13分

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文 · 安林

北京求是联合管理咨询有限责任公司董事长

管理学博士

《国资报告》杂志2024年第10期

建设更多世界一流企业，是推进中国式现代化的客观需要。党中央、国务院对此高度重视。党的十九大报告提出，培育具有全球竞争力的世界一流企业。党的二十大报告提出，加快建设世界一流企业。党的二十届三中全会再次提出，建设更多世界一流企业。

培育和打造更多世界一流企业，已成为现时期国资国企改革发展的重要任务。根据北京求是联合管理咨询有限责任公司最新发布的《国有企业对标创建世界一流企业管理研究》报告的观点，我国国有企业要培育创建更多世界一流企业，需进行有为、有效、有力的管理提升、管理创新、管理突破，有七点建议如下。

一

打造新质国企

新质生产力作为生产力发展到高级阶段的产物，是由技术革命性突破、生产要素创新性配置、产业深度转型升级而催生的先进生产力。新质生产力是中国特色社会主义进入新时代的重要标志，是推动高质量发展的重要引擎。

作为发展新质生产力的重要主体，我国国有企业更需要通过对“新质劳动者”概念的创新认知，对“新质管理力”理论的重塑构建，来加强对新质新国企的打造培育和做强做优做大。

一方面，准确认知“新质劳动者”。企业要充分认清新质生产力中的新质劳动者，既不同于马克思生产力学说中的主要依靠“体力”的劳动者即1.0版的劳动者，又不同于现代管理学之父彼得·德鲁克所提出的主要依靠“学识”的“知识工作者”即2.0版的劳动者，而是更加依靠“智慧”的“智能智慧工作者”即3.0版的劳动者。这样的新质劳动者，将成为我国企业创新发展新质生产力的一个重要途径和抓手。而由于新质劳动者的“新质性”和“活跃度”，决定并推动着新质生产力的形成和发展，因此，培育具有“新质性”、激发具有“活跃度”的新质劳动者，应成为我国建设一流企业不可忽视的核心管理要素。

另一方面，重塑构建“新质管理力”。这种新质管理力，将以新质劳动者的打造激活为核心抓手，通过管理新理念、新方法、新手段的创新运用，高质量、高效率、高收益的目标追求，推动企业发展新质生产力。

为此，国企需切实做好三方面努力：一是重视加强新质人力资源管理工作。深入评估新质劳动者的素质能力特点，使其具备创新意识和创新能力，能够不断推动企业技术进步、成果转化和产业升级；构建多元化新质劳动者选拔渠道，通过科学的评估方法，全面、准确地识别适合企业新质生产发展需求的新质劳动者；强化新质劳动者与岗位的精准匹配，确保新质劳动者能够在岗位上发挥最大的价值，实现个人与企业的共赢。

二是继续深化市场化经营机制改革。国有企业要继续按照改革深化提升行动的要求，全面落实国有企业创新激励系列政策，对战略性新兴产业、新业态特别是科技型企业相关子企业探索实行更加灵活、具有竞争优势的工资总额决定和增长机制；强化按业绩贡献决定薪酬，完善具有市场竞争优势的核心关键人才薪酬制度，继续加大收入分配向作出突出贡献的人才倾斜力度；优化、用好中长期激励政策，结合实际探索创新更多灵活的激励方式。

三是探索创新新质管理力构建机制。企业发展新质生产力，说到底，始终离不开新质劳动者的创新性管理和对创新性技术的发掘、发明和创造，也始终离不开新质劳动者对一切创新性管理和创新性技术的整合、协同和运用。因此，探索构建新质管理力，既是企业对基于新质劳动者的人力资源管理的主动应变，更是企业对发展新质生产力的一次管理理论的再造和提升。其通过促进管理创新与科技创新的深度融合，为企业开辟新的战略发展空间和经济增长点。应该说，企业新质管理力的构建，是生产力跃迁中的管理新篇章，是推进新质生产力发展的新引擎，必将为我国建设更多世界一流企业注入新的活力与动力。

二

丰富中国特色治理实践

从世界范围看，世界一流企业所采用的治理模式，根据其地理分布和治理理念的不同，大致划分为两类，一类是像英国壳牌公司那样的单层结构的英美模式，另一类是像德国西门子公司那样的双层结构的日德模式。但从本质上看，各治理模式都存在一个基本趋同的原则。一是董事会、监事会名称不重要，关键要有一个经营管理决策机构及其执行层。二是该机构要具有过半的、外部的非执行或独立的董事会成员。三是监事会并非必须设立，但要有一个能起到独立审计和监督职能的内设机构或委员会。四是董事会或监事会内部委员会的设置是必要的，各国公司因为业务属性和管理、治理要求的不同，可以有所差异、各具特色。

与此同时，各国的公司治理结构还可以应该根据各自的国情政体，宪法或公司法律法规，以及国际上的经济合作与发展组织有关国有企业公司治理准则等情况，来加以具体的、因地制宜的优化、完善。

我国国有企业的公司治理，经过近二十年的建立健全和优化完善，已基本具备应有的功能，初步发挥应有的作用。特别是《中华人民共和国公司法》和《中国共产党章程》关于党组织在公司治理结构中具有法定地位、发挥政治核心作用的确立，进一步奠定了我国国有企业公司治理的“独特性”和“建设性”。这种“独特性”和“建设性”，不仅表现在我国国有企业对世界一流企业公司治理最佳实践的吸收与遵循，更表现在对《OECD国有企业公司治理指引》的补充、丰富、创新和发展。

如今，国企将党建融于法人治理结构的公司治理，已经成为一种中国特色现代企业制度与公司治理的理论指引；国企将党管干部与董事会市场化选聘相结合的干部人事管理，已经成为具有中国特色干部资源管理新模式。因此，不断探索、持续深化中国特色公司治理实践，如进一步加强董事会的独立性、权威性建设和公司治理在ESG实践中积极作用的发挥等，必将成为我国国有企业建设世界一流企业特别是具有全球竞争力企业的强大推动力和制度保障力。

三

强化国际化战略发展观

从世界范围看，世界一流企业对国际化发展表现出极高的重视度。这些企业深知，国际化不仅是企业发展壮大的必经之路，更是提升全球竞争力的关键。世界一流企业的海外业务占比一般较高，它们不仅在国内市场表现出色，更在海外市场取得了显著的业绩。这种“双轮驱动”的发展模式，使得它们能够在全球经济的大潮中保持稳定的增长态势。

我国创建世界一流的国有企业需要积极参与全球经济发展，积极参与国际竞争和合作，加快提升国际业务拓展能力。首先，企业需明确其国际化的战略定位，这绝不仅仅是简单的海外布点如设立分支机构和营销网点的事情，而是要在全球范围内建立稳定的研发创新基地、生产运营体系、市场营销体系和供应链体系，实现资源的全球化配置。尤其要注重海外事业的发展，努力做到市场占有、营业收入等指标好于、优于国内状况。

其次，企业还需要注重多元化战略的协同。不仅要学会运用战略驱动力或战略DNA，来推进多元事业在多个市场、多个行业或多个领域的战略扩张和发展，同时还要紧跟全球产业发展趋势，优化市场资源配置，做到既能获取世界各地经济发展红利，又能实现产业链管理和一体化运营等风险可控。

最后，企业还需要在分权与集权的组织管控之间寻求平衡，做到“集权有度，分权有效，整体协同，运营高效”，通过国内战略布局与国际战略协同，实现全球资源共享和优势互补，筑牢其永续发展的战略根基。我国企业尤其是创建世界一流的企业，要通过制定统一的战略目标和价值观，来确保其全球各部门和业务单元在追求自身利益的同时，能够实现公司整体利益的最大化。

四

深化全球化品牌影响力

品牌引领是成为世界一流企业的必然选择。但要做到全球性的品牌引领，创建世界一流的国有企业必须做好品牌的国际化战略与策略。一方面，要“软软”匹配。即“软”的品牌理念定位要与“软”的企业文化定位、发展战略定位相匹配。品牌尤其是品牌诉求，一定要能体现企业的使命、愿景和价值观，要能与企业的产品创新、业务形态、战略发展等相呼应、相契合、相统一。这能为企业品牌的国际化、影响力打造，打下深厚的理念基础。

另一方面，要“软硬”相宜。世界一流企业的品牌在海外或国际上的影响力，离不开企业在海外有关事业发展、市场开拓和公关宣传等系列活动和管理行为的努力，更离不开海外国际化产品、市场渠道、生产或研发基地的印证和支持。“软”的品牌要有“硬”的产品、网点、生产和研发基地等物质基础来表达、支撑。

一个没有品牌国际影响力的企业，难以成为世界一流企业，同样，一个即便是世界500强的企业，若其品牌不具国际影响力甚至国际知名度，也终究难以或难以持久成为世界一流具有全球竞争力的企业。因此，具有世界一流企业的品牌管理与建设，亟待我国企业提上议事日程。

五

重视人文融合管理理念

世界一流企业的管理，绝对离不开其一流的人力资源管理，同样，世界一流企业的管理，也绝对少不了其优秀的企业文化建设。而如何将“人”和“文化”两者有机交融，进行人文融合管理，一定是创建世界一流企业的核心管理技能。

连续18年荣登《财富》杂志世界500强榜单第一的美国沃尔玛公司特色的人文管理，就很值得借鉴学习。沃尔玛在世界19个国家或地区经营着10500多家商店和众多电子商务网站，在全球拥有210万名员工，仅在美国就有近160万名员工。公司年报显示2023年营业收入达6481亿美元，净利润163亿美元。2024年被评为《财富》杂志100家“最佳雇主”之一，被世界公认为最适合工作和建立职业生涯的场所之一。

面对如此复杂繁多的全球员工、如此多元各异的文化背景，沃尔玛却数十年坚守“天天低价”的经营理念，坚持做到“省钱，生活得更好”的价值追求，为全球消费者带来了货真价实的实惠。公司成功的秘诀之一，正是其自觉奉行的人文融合的管理与实践。主要体现在四个方面：一是把“尊重个人”始终视为公司的核心价值观，二是把“提供无与伦比的机会”始终视为公司的管理重心，三是把“将继续加薪”始终视为沃公司的责任承诺，四是把“加薪不唯薪”始终视为公司的价值追求。

事实上，我国国有企业一直非常重视人力资源管理工作，也极为注重企业文化建设工作，但在将“人”和“文化”融合管理方面，客观而言，还没有“自觉的”理念认知，也没有“系统的”制度设计。当今中国各行各业都在大力发展新质生产力，国有企业如何创新培育作为新质生产力构成三要素之首的“新质劳动者”——这一具有“新质”的人（包括企业家和员工），如何激发这一“新质”的人发挥更大的主观能动性和工作创造性，并进一步形成强劲的“新质管理力”，则集人力资源与企业文化于一体的人文融合管理，尤其是对加快建设世界一流的国企央企来说，将具有管理上的“战略性”意义。实践证明，企业世界一流的人文融合管理，往往是其具有全球竞争力的不竭动力和持久源泉。

六

探索中国特色ESG模式

当今世界，企业面临着前所未有的压力，人们越来越期望企业能采用诚信的方法，来处理合乎道德、负责任的业务，特别是在社会和环境问题上采取立场。世界一流企业积极践行ESG，既是对这个时代的战略性的诚信承诺，更是彰显企业道德与文化之企业形象、品牌声誉的绝佳窗口。

ESG一词，始源于联合国2005年的一份报告，旨在超越基于风险的方法——仅以推动企业增长和利润增加为中心——采用更系统的方法来解决诚信问题。然而，大多数企业关于公司治理的讨论往往局限于董事会的多元化和合规性，而错失了专注于建立道德和诚信文化的机会——这种文化，往往在应对关键的全球社会挑战方面又能够产生更广泛的积极影响。

近些年来，随着我国“生态文明”“绿色发展”“新能源革命”“智能制造”和“国家治理”等概念理念的不断推出和社会各界的积极践行，这使得企业尤其是国有企业在ESG的探索上，更具有了“中国特色”和“后发优势”的可能。

为此，我国创建世界一流的国有企业，要深化ESG管理理念的认知，认真借鉴国际最佳企业ESG实践，顺应中国强劲发展的大势，探索开创具有中国特色的ESG新模式，从而为我国加快建设更多世界一流企业注入新机、带来新潮。

七

创标世界一流

对标为了创建、对标更为了创标。国企正在实现世界一流这一奋斗目标的路上。在此进程中，我国企业固然需要向世界一流企业“对标”，但求是咨询研究认为，更需要“破标”，实现弯道超车，尤其需要“创标”，通过管理突破、科技突围，不断追求卓越，进而打造中国“公司治理优秀、战略管控强盛、科技创新领先、国际化经营卓越、品牌运营卓著”的具有全球竞争力的世界一流强盛国企。

管理就是实践，管理来自实践。当今世界一流企业的管理提升、管理创新、管理突破，无不来自对5G甚至6G、云计算、大数据、物联网和人工智能、智能制造等高科技成果的应用与实践。它们正成为新时期及未来打造世界一流企业“管理”的关键要素和核心支柱。

当前，我国在这些领域的实践及优势大多已处于世界前沿，有的甚至领先于西方发达国家。因此，我国国有企业完全有理由无需再步落后于时代技术所形成的西方企业“一流管理”之后尘，而完全有能力另辟蹊径，去破除所谓世界一流企业“管理”上的标准、标杆，即“破标”，放手进行引领潮流的数智化转型的管理创新。在这一点上，我国民企华为公司的世界一流企业的“管理”实践，就有一个最好的例证。

展望未来，坚持“道路自信”和“创建自信”，致力管理突破与创标，我国国有企业一定能够更快更好更多地建设成为具有全球竞争力的世界一流企业。

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